Wenn Effizienz-Tools auf die menschliche Natur treffen

6. Juli 2026 SupportTrenches IT-Management & Führung 5 Minuten

Wie Bürokratie und ein kaputtes Anerkennungssystem die Produktivität zerstörten

Vor einiger Zeit bin ich in ein mittelständisches Technik-Unternehmen gegangen und habe eine ganz klassische Geschichte erwartet.

Die hatten alles richtig gemacht. KI-Assistenten eingeführt. KCS-Workflows integriert. Hochmoderne Kollaborations-Plattformen eingerichtet. Die Checkliste für ein perfektes Unternehmen war vollständig abgehakt. Das Management war völlig ratlos, denn ihre Investition hatte genau das Gegenteil von dem gebracht, was man sich erhofft hatte.

Die Techniker beschwerten sich lautstark über eine hohe Arbeitsbelastung. Und zwar richtig heftig. Diese Art von Meckern tötet die Moral und breitet sich aus wie eine Erkältung im Büro.

Aber hier wurde es interessant. Das Volumen war tatsächlich gesunken. Deutlich sogar. Die KI-Assistenten und die Self-Service-Abläufe hatten die einfachen Fälle abgefangen, bevor sie überhaupt einen Menschen erreichten. Die Zahl der Tickets war ordentlich zurückgegangen.

Das Problem war: Die übriggebliebenen Aufgaben waren härter. Die leichte Beute war bereits geerntet. Jedes Ticket erforderte jetzt eine tiefergehende Untersuchung, häufigeres Wechseln zwischen verschiedenen Themen und eine viel höhere Denkbelastung. Aber das allein erklärte das ganze Elend noch nicht.

Nach zwei Wochen voller Einzelgespräche und ruhiger Beobachtung fand ich die wahren Übeltäter. Zwei an der Zahl. Und die sind viel häufiger, als Führungskräfte zugeben wollen.

Der erste Übeltäter war Bürokratie, die sich als Prozess tarnte.

Das Unternehmen war aus dem Chaos eines Start-ups gewachsen und brauchte jetzt eine vernünftige Struktur. Das ist auch in Ordnung. Aber irgendwann wurde die Struktur zum Selbstzweck. Jede Handlung erforderte eine Dokumentation. Jede Entscheidung brauchte eine Unterschrift. Jede Änderung musste durch ein Gremium, das sich nur einmal pro Woche traf.

Die Techniker lösten keine Probleme mehr. Sie füllten Formulare aus. Und die Klügeren unter ihnen fanden schnell heraus, dass der Weg des geringsten Widerstands darin bestand, das System stillschweigend zu umgehen und die Dinge auf dem kleinen Dienstweg zu erledigen. Das klappte eine Weile. Bis das System sie erwischte und dafür bestrafte, dass sie sich nicht an die Regeln gehalten hatten.

So entsteht eine sinnlose Spirale. Die Techniker stecken mehr Energie ins Verstecken ihrer Arbeit vor dem Management als in die Arbeit selbst. Die Produktivität sinkt. Die Moral sinkt. Und das Management verschärft die Regeln noch weiter, weil es glaubt, das Problem sei mangelnde Disziplin.

Ist es aber nicht. Das Problem ist, dass Sie Vertrauen gegen Papierkram eingetauscht haben.

Der zweite Übeltäter war noch subtiler. Und der hat wirklich wehgetan.

Die Zusammenarbeit starb.

Nicht, weil die Leute plötzlich asozial wurden. Nicht, weil sie sich auf einmal hassten. Sondern, weil das System Großzügigkeit aktiv bestrafte.

Ich setzte mich mit einem Techniker zusammen, der allgemein als das stille Rückgrat des Teams galt. Er kannte das System in- und auswendig. Die Leute kamen ständig zu ihm, um Hilfe zu bitten. Er half immer. Geduldig. Gründlich.

Dann fragte ich ihn nach seinen KPIs.

Er zeigte mir seine Übersicht. Seine Zeiten zur Lösung von Tickets waren mittelmäßig. Seine persönlichen Zahlen sahen durchschnittlich aus. Wenn die vierteljährlichen Beurteilungen anstanden, musste er erklären, warum er nicht so performte wie die Einzelkämpfer, die einfach nur ihre eigene Aufgabenliste abarbeiteten und alle anderen ignorierten.

Er hörte auf zu helfen.

Nicht, weil er nicht wollte. Sondern, weil er einen Kredit abzubezahlen hatte. Und das Management hatte ihm unmissverständlich klargemacht, dass Großzügigkeit ein Risiko für ihn war.

Die Tragödie ist, dass das Management nie die Absicht hatte, die Zusammenarbeit zu zerstören. Sie haben sie nur nie sichtbar gemacht. Sie haben sie nie gemessen. Sie haben angenommen, das würde sich schon von selbst ergeben, weil sie Slack-Kanäle und KI-Assistenten eingeführt hatten.

Werkzeuge schaffen keine Unternehmenskultur. Anreize tun das.

Wenn Sie die Leistung des Einzelnen belohnen und die kollektive Intelligenz ignorieren, bekommen Sie ein Team von Einzelkämpfern, die ihr Wissen horten, als wäre es eine knappe Ressource. Die Ironie ist, dass die KI-Werkzeuge, die sie gekauft haben, um die Arbeit zu beschleunigen, das Ganze nur noch schlimmer gemacht haben. Die erfahrenen Techniker verbringen jetzt ihre Zeit damit, KI-generierten Code zu überprüfen, der fast richtig ist, aber eben nicht ganz. Sie sind langsamer, nicht schneller. Und sie bekommen keinerlei Anerkennung für die unsichtbare Arbeit, die darin steckt, das zu reparieren, was die Maschine ausspuckt.

Die Daten belegen das. Erfahrene Entwickler benötigen in kontrollierten Studien bis zu 19% länger mit KI-Unterstützung, wenn man die Zeit für die Überprüfung und Fehlersuche mit einrechnet. Trotzdem glauben sie, schneller zu sein. Die geistige Belastung hat sich nur vom Erschaffen zum Fehlersuchen verlagert. Und das ist anstrengend.

Ihre besten Leute sind nicht faul. Sie ertrinken in einem System, das unnützes Beschäftigtsein belohnt und Zusammenarbeit bestraft.

Also, hier ist die Lektion. Und sie ist hart.

Wenn Sie Zusammenarbeit wollen, dann messen Sie sie. Verfolgen Sie, wer Fragen beantwortet. Verfolgen Sie, wer neue Kollegen einarbeitet. Verfolgen Sie, wer den Code anderer mit Geduld und Weitblick überprüft. Machen Sie das in den Leistungsbeurteilungen und Gehaltsentscheidungen sichtbar.

Wenn Sie Effizienz wollen, dann vertrauen Sie Ihren Leuten, dass sie das Richtige tun, und beseitigen Sie die bürokratischen Hürden, die sie dazu zwingen, Sie anzulügen.

Und wenn Sie wollen, dass KI-Werkzeuge ihr Versprechen wirklich einlösen, dann hören Sie auf, Code-Zeilen zu messen, und fangen Sie an, Ergebnisse zu messen. Belohnen Sie den Techniker, der einen Programmfehler verhindert, nicht den, der tausend Änderungen fabriziert, die richtig aussehen, aber in der Praxis das System zum Absturz bringen.

Ihre Werkzeuge sind nicht das Problem. Ihre Unternehmenskultur ist es.

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