Alle reden von "Kundenobsession". Fast niemand meint es ernst.
Vor Jahren saß ich mit einem SVP bei ein paar Kaltgetränken mit Kohlensäure zusammen. Seine gesamte Management-Philosophie passte auf einen Bierdeckel: "Sei besessen von deinen Mitarbeitern."
Ich war skeptisch bis an die Grenze der Unhöflichkeit. Also fragte ich direkt: "Und wie stellen Sie mit diesem Ansatz sicher, dass Kunden erstklassigen Service bekommen?"
Er zuckte nicht mal. "Wenn Sie Spitzenleute einstellen, müssen Sie sich um Kundenzufriedenheit keine Sekunde sorgen. Ich habe noch nie einen talentierten Techniker eingestellt, der nicht schon von Haus aus kundenfokussiert war. Niemand landet zufällig in diesem Job. Entweder steckt das in der DNA - oder die Person hätte sich eine Rolle gesucht, in der niemand anruft, wenn gerade die Welt brennt."
Das Modell war simpel: Stellen Sie Leute ein, die für Kunden brennen. Dann investieren Sie Ihre ganze Energie darin, diese Leute zu schützen. Nicht zu managen. Zu schützen. Vor drei konkreten Dingen: Konzernunsinn, Burnout und dem, was er fröhlich "dumme Kunden" nannte.
Alle drei verdienen eine genauere Betrachtung, denn alle drei hatten Biss.
Burnout entsteht selten durch Menge
Seine These: Die IT hat eine der höchsten Burnout-Raten aller Büroberufe - und die Ursache wird fast immer falsch diagnostiziert als "zu viel Arbeit". Manchmal ist es tatsächlich zu viel Arbeit. Aber viel häufiger, so sagte er, machen Leute entweder die falschen Dinge oder die richtigen Dinge in einem kaputten Ablauf, den ihnen die Firma aufzwingt.
Was passiert, wenn ein Unternehmen entdeckt, dass andere Länder nicht einfach Amerika mit schlechterem Kaffee sind
Vor Jahren bin ich für einen Job von Deutschland nach Irland gezogen. Eigentlich hatte ich Schweden im Sinn - manche nennen es Deutschland ohne den historischen Ballast. Aber das Angebot kam aus Irland, das ebenfalls grün ist, ebenfalls verregnet und deutlich entspannter mit Deadlines umgeht. Gut. Abenteuer angenommen.
Was ich bekam, war ein Crashkurs in etwas, das kein Onboarding-Dokument der Welt abdeckt: wie viel Geld ein Unternehmen verbrennt, um bloß nicht lernen zu müssen, dass andere Kulturen existieren.
Beweisstück A: Der Mann, der Italien entdeckte
Ein Kollege kam von seinem ersten Urlaub auf dem europäischen Festland zurück. Sichtlich erschüttert. Nicht vom Essen, nicht vom Fahrstil (die Iren fahren wie die Briten auf der falschen Seite). Sondern davon, dass Italiener in Italien überwiegend Italienisch sprechen.
Er war davon ausgegangen, dass Englisch auf dem Kontinent Standard ist. Zweitsprache, schlimmstenfalls. Die Vorstellung, dass eine Bäckerei in Neapel möglicherweise niemanden mit fließenden Englischkenntnissen beschäftigt, war ihm schlicht nie gekommen. Ich hoffe, er hat sich trotzdem erholt. Irgendwann. Vermutlich ab Tag vier, mit freundlicher Unterstützung des Weins, der keine Übersetzung braucht.
Beweisstück B: Die Managerin, die sich vorbereitet hatte
Dann war da eine Managerin, die strahlend auf mich zukam und ihr frisch gelerntes Spanisch ausprobierte. Sie wollte nach Spanien und hatte tatsächlich ein bisschen gelernt - damit war sie dem vorigen Kollegen einen vollen Evolutionsschritt voraus.
Ein gespeicherter Filter verbarg ein Jahrzehnt lang Geisterkunden - und mein Dank dafür war die Bitte, sie wieder verschwinden zu lassen
Vor einigen Jahren, in einem sehr großen Unternehmen mit einer sehr ausgereiften Support-Organisation, übernahm ich ein Nebenprojekt: unsere Mean Time To Resolution senken (MTTR - die durchschnittliche Zeit von Ticketerstellung bis zur Lösung). Standardkost. Tooling analysieren, Workflow straffen, Slides präsentieren, höflichen Applaus einsammeln.
Stattdessen fand ich ein schwarzes Loch.
Der Workflow war wie aus dem Lehrbuch. Kunde eröffnet ein Ticket, Techniker löst es, Techniker schließt es. Jeder Techniker nutzte denselben gespeicherten Filter - dokumentiert im Onboarding-Wiki, vererbt an jeden Neuzugang seit ungefähr der Erfindung des Smartphones: "Zeige meine offenen Tickets."
Beim Umbau unserer Ansichten änderte ich eine einzige Zeile. Mein Filter lautete jetzt: "Zeige meine offenen Tickets UND geschlossene Tickets mit einer eingehenden Kundennachricht."
Hunderte Tickets tauchten aus dem Nichts auf.
Die meisten waren harmlos. "Nochmals vielen Dank für Ihre Unterstützung!" Liebenswerte Menschen, die höflich ins Leere sprachen. Aber dazwischen, verstreut zwischen den Dankeschöns: "Das Problem besteht weiterhin, bitte helfen Sie mir.""Ich möchte diesen Fall erneut öffnen.""Ist da jemand?"
Hunderte Kunden, über Jahre hinweg, die nach der Schließung zurückkamen und das Firmenäquivalent eines Besetztzeichens erhielten.
Vor Jahren hatte ich mich in einer L2 Rolle bestens eingerichtet. Gute Zahlen, guter Ruf - diese Art von Komfort, bei der man genau weiß, welche Logdatei einen anlügt und welche einfach nur verwirrt ist. Und ich wollte nach L3. Unbedingt.
Es gab genau ein Problem mit L3 in dieser Firma: Es war das Ende der Fahnenstange. Dahinter kam nichts. Kein L3.5, kein "Advanced Advanced Support", kein höfliches Förderband zu jemandem Schlaueres in einer anderen Zeitzone. Es gab zwar ein L4, aber L4 machte Support Operations und kritische Eskalationen - Prozessprofis mit Feuerlöschern, keine Fallbearbeitung.
Die Beförderung sah also weniger nach Karriereschritt aus und mehr nach Karriereklippe. Denn L2 hat eine wunderbare, unausgesprochene Superkraft: den Zaun. Jeder wirklich grauenhafte Fall - der intermittierende, der nur dienstags in einem bestimmten Rechenzentrum auftritt, der bei dem die Kundenumgebung drei Naturgesetze verletzt - lässt sich sauber dokumentieren, ordentlich verpacken und über den Zaun werfen. Nicht aus Faulheit. Dafür ist das Stufenmodell schließlich da. Aber es bedeutet eben, dass jemand anderes dieses Geschenk irgendwann öffnet.
Auf L3 wäre ich dieser jemand.
Wochenlang lief der Film in meinem Kopf. Ich, wie ich "leider gibt es keine Lösung" in ein Ticket tippe. Der Kunde, der es liest. Die Zufriedenheitsumfrage, die mit einem Wert zurückkommt, der wie ein Rundungsfehler aussieht. Dann das Management, mit Klemmbrett, das mich behutsam Richtung aktiven Vulkan geleitet und sich dabei für meine Dienste bedankt.
Der schnellste Weg, sich komplett überflüssig zu machen
Es gibt einen neuen Jobtitel, auf den sich niemand beworben hat: biologischer Durchlauferhitzer (Englisch: "Meat Proxy"). Eine Person, die KI-generierten Text, Code oder Output weiterleitet, ohne ihn zu lesen, zu verstehen oder zu prüfen. Ein Relais. Ein USB-Kabel aus Fleisch und Blut zwischen einem Sprachmodell und einem Empfänger, der dasselbe Modell im Nebentab geöffnet hat.
Zum ersten Mal ist mir einer in den offenen Tickets aufgefallen. Kundeneskalation, Priorität hoch, wütend-aber-noch-höflich - die Art Problem, die Sie in zwanzig Minuten lösen, wenn Sie die Logs tatsächlich lesen. Die Antwort, die rausging, umfasste 900 Wörter in makelloser Struktur. Aufzählungszeichen. Eine Zusammenfassung. Ein Abschnitt "Nächste Schritte". Drei Vorschläge, alle technisch plausibel, keiner davon relevant - weil das Produkt sich seit zwei Hauptversionen nicht mehr so verhielt.
Die Antwort des Kunden war ein einziger Satz: "Hat das ein Mensch gelesen?"
Diese Frage ist das gesamte Problem. Sobald sie gestellt wird, erholen Sie sich davon nicht mehr vollständig. Denn der nächste Gedanke des Kunden ist der gefährliche: Wenn mir eine Maschine antwortet - warum bezahle ich dann für Sie?
Die Ökonomie ist brutal und einfach
Wert entsteht durch Knappheit. Text ist nicht mehr knapp. Text ist heute ein Gebrauchsgut wie Leitungswasser - und ungefähr genauso teuer.
Warum die meisten Unternehmen langsam an zu viel Höflichkeit sterben
Der Kunde zahlte einen siebenstelligen Betrag - jedes Jahr. Die Warnung hätte nichts gekostet. Raten Sie, was das Unternehmen geschützt hat.
Vor einigen Jahren hing ich zu einer sehr unchristlichen Uhrzeit in der Krisenkonferenz, als einer unserer größten Kunden mitten in seiner Hochsaison komplett ausfiel. War Room, alle Dashboards rot, der CEO in der Leitung - mit der einen Frage, die in jeder dieser Nächte fällt:
"Warum hat mir das keiner gesagt?"
Zwölf Menschen starrten auf ihre Laptops. Denn jeder hatte es irgendjemandem gesagt. Genau das war das Problem.
Mein Kollege hatte es im Weekly gesagt, in klaren Worten: "Dieser Fehler wird einen Großkunden zu Fall bringen, sobald dort die Lastspitze kommt." Sein Manager reichte es nach oben weiter als "Stabilitätsbedenken". Sein Director machte "Optimierungspotenziale" daraus. Im Management-Deck stand schließlich ein grünes Kästchen mit einer Fußnote über "laufende Skalierungsinvestitionen".
Später habe ich die E-Mail-Spur gelesen, auf der die Warnung meines Kollegen nach oben wanderte. Es war, als sähe man zu, wie ein Schrei, Ebene für Ebene, in ein höfliches Räuspern übersetzt wird. Jede Übergabe wusch die Botschaft ein bisschen sauberer. Als sie ganz oben ankam, hatte sie Zimmertemperatur.
Vor vielen Jahren, als ich noch in der Lehre war, kam ein großer Schuhhersteller auf unser Softwarehaus zu. Sein Anliegen war bestechend einfach: Wir sollten die Produktion seiner Schuhsohlen effizienter gestalten.
Der damalige Prozess: Die Sohlen wurden aus dem Rohmaterial gestanzt - in ordentlichen, akkuraten Reihen. Wie Plätzchenteig. Alle in die gleiche Richtung, mit großzügigen Abständen dazwischen. Diese Abstände wurden zu Ausschuss, der Ausschuss wurde zu Kosten, und die Kosten wurden zu unserem Projekt. Der Auftrag lautete: Entwickeln Sie eine Software, die die Sohlenform in einem zufälligen, komprimierten und rotierten Layout anordnet - eine Art Tetris für Schuhwerk -, damit so gut wie kein Material verloren geht.
Rein technisch gesehen? Eine amüsante kleine Optimierungsaufgabe. Ein Junior-Entwickler hätte das in einer Woche abgewickelt.
Doch unser leitender Techniker tat etwas, das nur zwanzig Sekunden dauerte, aber die gesamte Bedeutung des Projekts veränderte. Er nahm ein Stück Rohmaterial zur Hand, kniff die Augen zusammen und fragte:
"Verzeihen Sie - ich verstehe nichts vom Schuhmacherhandwerk. Aber die Fasern in diesem Material verlaufen alle in eine Richtung. Wenn wir die Sohlen in zufälligen Winkeln gegen die Faserrichtung stanzen... könnte das die Qualität der Schuhe beeinträchtigen?"
Der Kunde antwortete ohne eine Millisekunde zu zögern: "Absolut. Jede Sohle, die gegen den Faserfluss geschnitten wird, ist minderwertig. Diese Schuhe werden mit hoher Wahrscheinlichkeit frühzeitig undicht."
Meine Frau liebt unseren Rasenmähroboter. Sie sieht einen Roboter, der still und leise den Rasen mäht, und denkt: "Endlich weniger Arbeit und ein schöner Rasen." Ich sehe einen sehr teuren, sehr eigenwilligen Rasen-Roomba mit Messern, der selbst entscheidet, welche Teile des Gartens es überhaupt für mähenswert hält.
Das Marketing ist hervorragend. Es verspricht einen intelligenten, autonomen, KI-gesteuerten Rasenbutler, der alles erledigt, während man in Ruhe seinen Kaffee trinkt. Die Realität ist eine Maschine, die regelmäßig auf Wegen steckenbleibt, die sie schon hundertmal befahren hat, sich unter das Auto stellt (weil Autos offenbar keine Hindernisse sind) und ab und zu ihre Messer verliert - sodass man in seinem eigenen Garten nie wieder barfußlaufen kann.
Sie hat auch ein besonderes Talent: Sie findet immer wieder exakt dieselbe Stelle, an der sie stecken bleibt. Man rettet sie, schickt sie zurück zur Ladestation - und sie fährt sofort wieder genau in dieselbe blöde Ecke, als hätte sie einen persönlichen Auftrag. Die RTK-Antenne ist so empfindlich, dass sie bei Signalverlust in Panik gerät. Statt aber vernünftig zu warten, versucht sie einfach weiterzumähen. Und von hohem Gras oder Wegen, die schmaler als einen Meter sind, ganz zu schweigen. Der Roboter selbst ist nur 60 cm breit, benötigt aber trotzdem einen Meter Platz. Also mähe ich weiterhin per Hand zwischen den Hochbeeten - wie ein Leibeigener aus dem 19. Jahrhundert.
Die Rechnung, die Ihre Leistungsträger 🐎 und Ihre Gewinnmarge rettet
Wir betreuen Kunden jeder Größe. Manche geben jedes Jahr Millionen bei uns aus, andere gerade mal das Minimum. Das ist in Ordnung - Umsatz ist Umsatz.
Aber irgendwann hört die Beziehung auf, nur noch um das Produkt und die Vertragsverlängerung zu gehen. Dann wird sie zu einem langsamen Aderlass.
Ich habe einmal eine Gruppe von "kleinen, aber sehr lautstarken" Kunden betreut. Einer davon gab jährlich 2000 Euro aus. Nach Abzug der Cloud-Service-Provider-Gebühren blieben uns real etwa 400 Euro Marge - Lizenz plus Support.
Jetzt machen Sie die einfache Rechnung, die jeder Support-Leiter im Kopf haben sollte: Ein Level-2- oder Level-3-Techniker kostet das Unternehmen zwischen 30 und 90 € pro Stunde. Ein durchschnittlicher Support-Fall dauert etwa zwei Stunden. Das bedeutet: Jedes Ticket kostet Sie zwischen 60 und 180 Euro - und das ist noch ohne den emotionalen Aufwand.
Zwei Tickets. Nur zwei. Schon ist Ihre 400-Euro-Marge weg.
Beim dritten Ticket? Von da an bezahlen Sie den Kunden dafür, dass er Ihr Produkt nutzt.
Manche dieser Tickets sind berechtigt - böse Fehler, fehlende Dokumentation, verwirrende Benutzeroberflächen. Da helfen wir gerne. Fehlkonfigurationen passieren, und wir beheben sie.
Dann gibt es aber die andere Sorte.
Kunden, die zu jedem noch so kleinen Problem ein Ticket öffnen, das sie in dreißig Sekunden selbst hätten googeln können. Die sich weigern, die verlinkte Dokumentation zu lesen, weil "das nicht ihr Job ist". Die jedes Ticket mit dem scheinbar harmlosen Satz beginnen: "Lassen Sie uns doch schnell einen Screenshare machen - ich teile meinen Bildschirm, und Sie können es dann für mich richten."
Vor einigen Monaten war unser altes Auto für die wachsende Familie zu klein geworden. Wir suchten etwas Praktisches, aber auch etwas Komfortableres - eine richtige Klimaanlage, gute Sitze und ein paar moderne Sicherheitsassistenten. Als liebevoller Ehemann ließ ich mich von meiner Frau überreden, statt meines geliebten "ohne unnötige Technik"-Dacia doch eine deutsche Marke zu wählen.
Der Verkäufer im Autohaus war eigentlich hervorragend. Ruhig, ehrlich beim Thema Budget und geduldig, als wir die Bestellung dreimal änderten. Wir verließen das Autohaus voller Vorfreude. Das Auto war bestellt, ein Tracking-Link war da, und wir kauften sogar schon Zubehör wie stolze junge Eltern.
Dann traf das Auto im Autohaus ein ... und die Kommunikation brach zusammen.
Drei volle Wochen stand das Fahrzeug beim Händler, während wir nur Funkstille ernteten.
Ich schrieb höfliche E-Mails. Ich rief mehrfach an.
Jedes Mal bekam ich dieselbe Antwort: "Ich schaue nach und melde mich bei Ihnen." Er meldete sich nie.
Das Auto war physisch fertig. Es fehlte nur die grundlegende menschliche Verantwortung. Ich wollte nichts weiter als eine kurze Information - "Es wird in zwei Wochen fertig sein", "Es gibt eine kleine Verzögerung" oder auch nur "Ich weiß es noch nicht, aber ich frage morgen nach." Stattdessen wurden wir von genau dem Menschen ignoriert, der während des Verkaufsprozesses so hilfsbereit gewesen war.
TrenchOps DE 🇩🇪🐎 
