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Der Zikaden-Zyklus in Unternehmen
Warum Support in manchen Jahren machtlos ist und in anderen über Vertragsverlängerungen entscheidet - und woran Sie erkennen, in welchem Jahr Sie gerade stecken
Zikaden verbringen den Großteil ihres Lebens unter der Erde. Dann, nach einem Fahrplan, über den niemand abgestimmt hat, klettern sie ans Licht, veranstalten einen unerträglichen Lärm und verschwinden wieder. Manche Arten folgen einem 13- oder 17-Jahres-Rhythmus. Primzahlen, wohlgemerkt - weil Fressfeinde sich wohl nicht auf eine Primzahl eintakten können.
Unternehmenskultur folgt einem ähnlichen Rhythmus. Nur kürzer und weniger elegant. Sie schwingt zwischen Top-down und Bottom-up. Und in welcher Hälfte des Zyklus Sie gerade stehen, bestimmt etwas, das die meisten Support-Verantwortlichen nie einkalkulieren: ob Ihre Arbeit in diesem Jahr überhaupt Einfluss auf den Umsatz hat.
Nicht wie gut Ihre Arbeit ist. Ob sie zählt.
Die zwei Großwetterlagen
In einer Top-down-Phase fallen Entscheidungen irgendwo mit schöner Aussicht und einem guten Getränk in der Hand - zum Beispiel auf einer Karibikinsel, einem Golfplatz oder einem Golfplatz auf einer Karibikinsel. Das vorherrschende Menschenbild lautet: Die Leute drücken sich grundsätzlich vor der Arbeit und müssen schärfer kontrolliert werden. Überwachungssoftware bekommt einen eigenen Budgetposten. Anwesenheit wird mit Leistung verwechselt. Die Botschaft an alle unterhalb der Direktorenebene: Seien Sie froh, dass Sie einen Job haben. Machen Sie Ihren Job. Halten Sie sich mit Kommentaren zurück.
In dieser Phase ist Support ein reiner Kostenfaktor. Punkt. Sie sind eine Zahl in einer Tabelle neben "Cloud-Kosten" und "Büropflanzen". Ihre KPIs heißen Kosten-pro-Ticket und Bearbeitungszeit - was eine elegantere Formulierung ist für: "Bitte fertigen Sie Kunden schneller ab und denken Sie weniger über sie nach."
In einer Bottom-up-Phase dreht sich das Bild. Irgendjemand in der Führungsetage bemerkt, dass das Unternehmen voller teurer, kompetenter Erwachsener ist, und fragt laut, ob Vertrauen nicht billiger wäre als Überwachung. Admins bekommen Budgets für eigene Evaluierungen. Architekten dürfen einen Anbietervergleich durchführen. DevOps-Teams dürfen sagen "Dieser Anbieter ist ein Risiko", ohne sofort an den Dreijahresvertrag erinnert zu werden.
Und genau in diesem Moment hört Support auf, Overhead zu sein, und wird zur entscheidenden Stimme bei Vertragsverlängerungen.
Warum der Pendel-Ausschlag wichtiger ist als Ihr CSAT-Wert
Hier kommt der Mechanismus, und er ist der Teil, der übersehen wird.
Support-Qualität verursacht Abwanderung nicht direkt. Sie verursacht Abwanderung über die Menschen, die wirksam Alarm schlagen dürfen. Ein wütender Senior-Admin in einem Top-down-Unternehmen schreibt eine Nachricht ins Slack-Nirwana, bekommt gesagt, er solle ein Ticket eröffnen, und geht zurück an die Arbeit. Derselbe Admin in einem Bottom-up-Unternehmen schreibt eine zweiseitige Bewertung, bekommt fünfzehn Minuten beim CTO, und Ihr Wettbewerber hat bis Freitag einen Proof of Concept auf dem Tisch.
Selber Admin. Selbe Frustration. Völlig andere Kompetenz und Konsequenz.
Das heißt: In einem Top-down-Jahr bleibt exzellenter Support in den Zahlen weitgehend unsichtbar, und mittelmäßiger Support kommt ungeschoren davon. In einem Bottom-up-Jahr werden beide über Nacht neu bewertet - und der Anbieter, der seine Eskalationsfähigkeit in den mageren Jahren leise in Form gehalten hat, gewinnt Aufträge, um die er sich nie beworben hat.
Diese Asymmetrie ist das ganze Spiel. Die Belohnung für exzellenten Support kommt Jahre nach der Investition, in einer Phase, in der sich niemand mehr erinnert, wer die Investition getätigt hat.
Der sich selbst aufhebende Zyklus
Der Grund, warum das Ganze pendelt, statt sich einzuschwingen, ist simpel: Jede Phase zerstört ihre eigene Rechtfertigung.
Top-down beginnt mit einem echten Problem: Es läuft vermeintlich schlampig, die Kosten steigen, Verantwortlichkeiten sind unklar. Also wird mehr gemessen. Und hier greift Goodharts Gesetz - die Beobachtung des Ökonomen Charles Goodhart, dass eine Kennzahl aufhört, etwas Nützliches zu messen, sobald sie zum Ziel erklärt wird. Ticket-Zahlen werden zum Ziel, also werden Tickets aufgeteilt. Bearbeitungszeit wird zum Ziel, also werden Tickets geschlossen und unter neuen Nummern wieder eröffnet. Alle erreichen ihre Metriken, und das eigentliche Problem des Kunden geht leise in seinen dritten Monat.
Dann stagniert die Produktivität, weil die Belegschaft korrekt geschlussfolgert hat, dass freiwilliges Engagement weder bezahlt noch erwünscht ist. Die Leute machen exakt das, was in ihrer Stellenbeschreibung steht. Was im Support in etwa gleichbedeutend ist mit Sabotage - denn alles Wertvolle im Support lebt in der Lücke zwischen Stellenbeschreibung und Realität.
Irgendwann rechnet jemand nach und stellt fest, dass der Überwachungs- und Compliance-Apparat mehr kostet als die Nachlässigkeit, die er beseitigt hat. Das Pendel schwingt zurück. Autonomie kehrt wieder, wird als Innovationsinitiative vermarktet, und dieselben Leute, die letztes Quartal noch als "unmotiviert" galten, bauen aus eigenem Antrieb Workflows um.
vDann wird es wieder schlampig und alles beginnt von vorn. Die letzte Bottom-up-Ära lief gegen Anfang der 2020er aus, als der Optimismus rund um Remote Work in Remote-Überwachung umschlug.
Wohin sich das entwickeln könnte
Ich mache keine Prognosen, und wer in dieser Branche welche macht, den sollten Sie zuerst bitten, seine historische Trefferquote vorzuzeigen. Aber es gibt eine These, die man mit losen Händen halten sollte.
Die aktuelle Top-down-Phase (Stand Mitte 2026) hat einen mächtigen Brandbeschleuniger gefunden: KI als Argument für Personalabbau. Team verkleinern, Durchsatz halten, die Modelle sollen die Differenz auffangen. Ein Teil davon wird sich bewahrheiten. Ein anderer Teil wird sich als das unternehmerische Äquivalent davon herausstellen, eine tragende Wand herauszureißen, weil sie nicht im Plan eingezeichnet war.
Der spezifische Ausfallmodus, den ich im Blick behalten würde, ist nicht "KI hat eine falsche Antwort gegeben". Es ist die Erneuerung von Expertise. Nachwuchstechniker haben historisch gelernt, indem sie sich durch die langweiligen Tickets gearbeitet haben - genau jene, die jetzt von der Automatisierung erledigt werden. Nehmen Sie den Übungsplatz weg, behalten Sie die Erfahrenen, verlieren Sie den Nachwuchs und entdecken die Lücke erst, wenn die Erfahrenen gehen. Zu genau diesem Thema kursieren ernstzunehmende Untersuchungen - über die Erosion des gemeinsamen Wissenspools, aus dem sich professionelle Expertise erneuert. Das ist kein schnelles Scheitern. Es ist ein langsames. Und das ist schlimmer, denn langsames Scheitern löst bei niemandem den Quartalsalarm aus.
Der zweite Ausfallmodus ist menschlicher: der Fleisch-Proxy. Die Kollegin, die KI-Output weiterleitet, ohne ihn zu lesen - null Überprüfung, volle scheinbare Autorität. In einer Phase, die sichtbare Aktivitätsmenge belohnt, ist der Fleisch-Proxy die optimale Strategie. In einer Phase, die Richtigkeit belohnt, ist er eine Haftung mit einem vollen Kalender.
Wenn beides Ende der 2020er zubeißt, kommt das Pendel mit Wucht zurück. Unternehmen werden genau nach den Leuten mit tiefem Kontextwissen und starker Urteilskraft suchen, die sie vorher haben gehen lassen. Zugpferde 🐎 sind nicht austauschbar und nicht schnell wiederaufzubauen. Die Unternehmen, die ein paar behalten haben, werden wie Genies aussehen. Meistens werden sie einfach Glück gehabt haben. Oder stur gewesen sein.
Was Sie konkret damit anfangen können
👉 Bestimmen Sie die Phase, bevor Sie pitchen. Derselbe Investitionsvorschlag für Support, der in einem Top-down-Jahr tot auf dem Tisch liegt, segelt in einem Bottom-up-Jahr durch. Lesen Sie den Raum, dann wählen Sie den Zeitpunkt. Das ist Rhetorik, nicht Logik - und wer sich weigert mitzuspielen, verliert gegen Leute, die es tun.
👉 In Top-down-Jahren: leise bauen. Wissensdatenbank vertiefen, Ursachenanalyse als Disziplin verankern, Eskalationswege schaffen, die tatsächlich funktionieren. Nichts davon wird in Ihren sichtbaren Metriken auftauchen. Alles davon wird Ihr Wettbewerbsvorteil, sobald Kunden wieder selbst über Einkäufe entscheiden dürfen.
👉 In Bottom-up-Jahren: schnell laut werden. Messen Sie den Einfluss. Erfassen Sie, welche Vertragsverlängerungen einen engagierten Admin hatten, einen Architekten, der eine Evaluierung durchgeführt hat, einen DevOps-Lead, der eine Empfehlung geschrieben hat. Das ist Ihre Umsatzzuordnung, und das Zeitfenster dafür ist endlich.
👉 Schützen Sie den Übungsplatz für Junge Mitarbeiter bewusst. Wenn Automatisierung die Tickets gefressen hat, an denen Ihre Nachwuchskräfte gelernt haben, schulden Sie ihnen jetzt einen gezielten Ersatz. Sonst ernten Sie Seniorität, die Sie nie gesät haben.
👉 Bottom-up-Jahre sind die beste Gelegenheit, etwas Neues zu wagen. Wenn Sie nach einer neuen Rolle suchen, ist das ein guter Zeitpunkt zum Wechseln. Wenn Sie ein Team führen, sorgen Sie dafür, dass Ihre besten Leute zufrieden sind - bevor sie zur Konkurrenz wechseln.
👉 Halten Sie Ihre Urteilskraft teuer. Wer maschinellen Output ungelesen weiterleitet, hat sich freiwillig zum Gehäuse um einen kostenlosen Dienst gemacht. Gehäuse sind der erste Posten, der gestrichen wird.
Das Pendel aufzuhalten ist nicht Ihr Problem. Auf dem falschen Fuß erwischt zu werden, wenn es schwingt - allerdings schon.
👇 In welcher Phase steckt Ihre Organisation gerade, und was ist das deutlichste Anzeichen dafür?
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