Der Tag, an dem das Management dem deutschen Support-Team Deutsch verbot

14. Oktober 2026 SupportTrenches IT-Management & Führung 5 Minuten

Und andere Lektionen aus der Führung von Teams, die man nicht versteht

Ich habe einmal in der deutschen Abteilung einer internationalen Support-Organisation gearbeitet. Direkt neben uns, räumlich wie seelisch: das französische Team. Der gesamte Rest der Welt wurde auf Englisch betreut.

Warum deutscher Support? Nicht, weil Deutsche kein Englisch sprechen können. Können sie. Sie glauben nur, dass sie es nicht können - und nicht jeder Deutsche trägt seinen Akzent so selbstbewusst vor sich her wie Werner Herzog. Der Markt war schlicht zu wichtig. Warum französischer Support? Frankreich hat die Loi Toubon - Produktinformationen für französische Verbraucher müssen auf Französisch vorliegen - und in der Praxis dehnen Unternehmen das auf den Kundenservice aus. Unter anderem deshalb, weil - sagen wir es diplomatisch - die Englischkenntnisse in Frankreich eine gewisse Verteilungskurve aufweisen.

Das Management hasste beide Teams. Offen, strukturell, konsequent. Zwei Gründe:

Erstens waren wir schwer zu ersetzen. Deutschsprachige Techniker außerhalb Deutschlands waren rar, und Remote-Arbeit gab es damals noch nicht so großflächig. Das bedeutete Verhandlungsmacht. Und Führungskräfte verabscheuen Verhandlungsmacht, die nicht bei ihnen liegt.

Zweitens sahen unsere Kennzahlen "schlecht" aus - und ließen sich nicht mit einer motivierenden Ansprache reparieren. Deutsche Kunden sind anspruchsvoll, also lagen unsere Abschlussquoten und CSAT-Werte niedriger. Mein liebstes Fundstück: Unsere Zufriedenheitsumfrage auf einer Skala von 1 bis 10 produzierte eine Lawine deutscher Fünfen. Nicht aus Unzufriedenheit. Ein typischer Fall: Kunde meldet, unsere Software verhalte sich "seltsam". Wir analysieren das Ganze, weisen nach, dass seine Storage-Pfade Fehler werfen, liefern einen sauberen Maßnahmenplan und bringen den Fall zu Ende. Der deutsche Verstand rechnet: "Freundlich, kompetent, aber mein Problem ist technisch ja nicht gelöst. Eine faire 5." - ordentliches Mittelmaß. Dasselbe Gespräch bekommt im englischsprachigen Raum eine 7 oder 8. Gleiche Arbeit, gleiches Ergebnis, zwei Punkte CSAT-Differenz - rein kulturell bedingt. Jedes Dashboard, das diese Teams nebeneinander verglich, maß Nationalcharakter, nicht Support-Qualität. Oben wollte das niemand hören, denn das Dashboard war leichter zu lesen als der Kunde. Nebenbei: Wir hatten auch etliche deutsche Kunden, die 1en und 2en vergaben - weil das im deutschen Schulsystem hervorragende Noten sind, genau wie A und B. Auf einer Skala von 1 bis 10 sind diese Werte allerdings katastrophal. Später wurde das Umfragesystem auf Smileys umgestellt, die schwerer misszuverstehen waren.

Dann kam das Meeting. Das Senior Management hatte Bedenken, dass das deutsche und das französische Team - halten Sie sich fest - untereinander Deutsch und Französisch sprachen. Die offizielle Befürchtung: Wir könnten hinter dem Rücken der Führung über sie herziehen. Die Lösung: Englisch unter Kollegen, Muttersprache nur mit Kunden.

Die Empörung war sofort und absolut. Und hier kommt die wunderbare Ironie: Das Lästern, das man befürchtete, existierte vor diesem Meeting gar nicht. Danach allerdings schon. Man hatte exakt das Problem erschaffen, das man verhindern wollte - in zwei Sprachen und mit exzellentem Wortschatz. Wenn Sie als Führungskraft den Verdacht haben, dass etwas brodelt: Reden Sie mit den Leuten oder geben Sie ihnen Raum Dampf abzulassen. Verbieten Sie Kollegen nicht die Muttersprache innerhalb ihres eigenen Teams. Schon gar nicht Deutsch - eine Sprache, die so brutal effizient im Beschweren ist, dass ihre Unterdrückung ein Arbeitsschutzrisiko darstellt.

Das eigentliche Meisterwerk kam aber später. Der französische Teamleiter ging, und das Management beschloss, ihn durch eine nicht-französischsprachige Führungskraft zu ersetzen. Effizient! Austauschbar! Wozu sollte ein französisches Team schon einen französischen Manager brauchen?

Drei Dinge stellten sich heraus.

Erstens: Karrieregespräche. Jeder Techniker konnte englische Tickets bearbeiten. Aber sein Gehalt verhandeln oder einen Entwicklungsplan besprechen - in einer Fremdsprache ist das eine andere Disziplin. Man spielt rhetorisches Schach mit Handicap, und jeder im Team wusste das. Diese Gespräche fanden stillschweigend nicht mehr statt.

Zweitens: Manchmal muss man aufgebrachte französische Kunden beruhigen. Das funktioniert erstaunlicherweise besser auf Französisch als auf Englisch.

Drittens - und das war wirklich großes Kino: Am ersten Tag stand Punkt zwölf Uhr das gesamte französische Team auf und verließ geschlossen das Gebäude. Der neue Manager dachte, ein Streik hätte begonnen. Jemand musste ihm behutsam erklären, dass in Frankreich zwischen zwölf und eins niemand arbeitet - auch die Kunden nicht. In diesem Zeitfenster kam nie ein einziger Anruf rein. Der alte französische Manager hatte das gewusst, weshalb das gemeinsame Mittagessen als ungeschriebene Institution existierte. Wir Deutschen hingegen mussten die Telefone über Mittag besetzen, denn ein deutscher Admin, dessen Storage-Array brennt, ruft selbstverständlich um 12:15 Uhr an und erwartet eine Antwort, bevor das Feuer sie liefert.

Das alte Mittagsritual war ein Zaun auf einer Wiese. Der neue Manager sah keinen Grund dafür und versuchte, ihn einzureißen - und Chestertons alte Warnung greift: Entfernen Sie niemals einen Zaun, bevor Sie wissen, warum jemand ihn gebaut hat. Der Grund war für ihn genau deshalb unsichtbar, weil er in einer Kultur lebte, die er nicht teilte. Das Vertrauen verdampfte, das Team fiel auseinander, und das Unternehmen befand sich in der geradezu komödiantischen Situation, deutschsprachige Techniker zu suchen, die auch Französisch sprachen - das seltenste denkbare Kandidatenprofil - um ein Loch zu stopfen, das man selbst gebohrt hatte.

👉 Eine Kennzahl, die über Kulturen hinweg verglichen wird, misst die Kultur - nicht das Team. Eine deutsche 5 und eine amerikanische 8 können dasselbe Gespräch beschreiben.

👉 Eine Sprache zu verbieten, um Lästerei zu verhindern, ist der schnellste Weg, einen Lästerclub mit Anwesenheitspflicht zu gründen.

👉 Jede "seltsame" Teamgewohnheit ist tragend, bis das Gegenteil bewiesen ist. Fragen Sie, warum der Zaun steht, bevor Sie ihn planieren - die Antwort könnte lauten: "Weil die Kunden auch gerade beim Mittagessen sind."

👉 Das Recht, sein eigenes Gehalt in der eigenen Sprache zu verhandeln, ist kein Luxus. Nehmen Sie es den Leuten weg, und Ihre Besten verhandeln stattdessen mit der Konkurrenz.

Man wollte ein Team führen, das man nicht zu verstehen bereit war - und musste am Ende Einhörner suchen, um die Zugpferde zu ersetzen, die man selbst verjagt hatte. 🐎

👇 Haben Sie schon einmal erlebt, wie das Management etwas "standardisiert" hat, das sich im Nachhinein als der einzige Klebstoff herausstellte, der das Team zusammenhielt?

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